چگونه سازمانی بسازیم که فرهنگ داده‌محوری داشته باشد؟

در بسیاری از سازمانها این باور غلط حاکم است که ایجاد یک فرهنگ مبتنی بر داده، بسیار زمان‌بر است؛ این درحالی است که متخصصان هوش تجاری معتقدند که باید به این باور غلط پایان داد و پذیرفت که این فرآیند آنطور که گفته می‌شود طولانی و فرساینده نیست و سازمانها می‌توانند از هر زمان و با هر سطحی از بلوغ داده‌ای برای رسیدن به آن شروع کنند. در این میان تاکید بر آن است که مراحل درست را دنبال کنند.

هدف از نگارش این مقاله آن است که ضمن تشریح این مراحل، به تحول سریع‌تر سازمانها و تبدیل آنها به یک سازمان دادهمحور کمک شود.  این راهنما بیشتر، اما نه به طور انحصاری، برای گروه‌های زیر طراحی شده است:

• مالکان شرکت‌ها یا مدیرعامل‌هایی که می‌خواهند نحوه عملکرد شرکت خود را تغییر دهند؛ کارآمدتر شوند؛ سریع‌تر عمل کنند و تصمیم‌های درستی برای شرکت بگیرند.
• متخصصان هوش تجاری که می‌خواهند بفهمند چه نوع شرکت‌هایی بهترین گزینه برای رقابت هستند و چگونه فرهنگ این شرکت‌ها می‌تواند به سمت داده‌محوری هدایت شود.

جا دارد در ابتدا یک سؤال بنیادی طرح شود: اینکه چرا کار کردن با داده‌ها در همه سطوح شرکت ارزشمند است؟

داده‌محوری می‌تواند ناکارآمدی‌های شرکت را آشکار کند.

در اینجا برخی مشکلات رایجی که از طریق کار با داده‌ها بهبود می‌یابند آورده شده است – شاید این مشکلات برای شما هم آشنا باشند:

• کارکنان به کندی کار می‌کنند و حتی ممکن است از این موضوع آگاه نباشند.
• رهبران تیم‌ها قادر به اولویت‌بندی نیستند و در نتیجه تیم‌ها بیش از حد مشغول و بی‌تمرکز می‌شوند.
• مدیران اغلب اطلاعات کافی برای تصمیم‌گیری ندارند و نمی‌توانند به موقع واکنش نشان دهند.
• رهبران تیم نمی‌توانند عملکرد اعضای تیم را پیگیری کنند؛ زیرا نمی‌دانند چگونه معیارهای مناسب را تعیین کنند.
• برنامه‌ریزی اولویت‌های شرکت، فاقد هماهنگی کلی است؛ زیرا هر بخش اهداف خود را جداگانه تعیین می‌کند. ارتباط و همکاری نیز به اندازه کافی مؤثر نیست.

چنین مشکلاتی از طریق ایجاد یک «DNA داده‌ای» قابل حل هستند. در سطوح عملیاتی روزانه و تصمیم‌گیری‌های استراتژیک بزرگ، داده نقشی حیاتی ایفا می‌کند و شرکت شما را به سوی آینده‌ای بهتر هدایت می‌کند – البته به شرطی که داده‌محور باشید.

در پنج بخش بعدی، نحوه داده‌محور شدن را توضیح خواهیم داد و نشان می‌دهیم چگونه می‌توان «DNA داده‌ای» را به سرعت و به شکلی کارآمد به بخشی از شرکت شما تبدیل کرد.

1.     نقش کلیدی مدیرعامل

مدیرعامل مهم‌ترین قسمت در راه‌حل این مسئله است. چرا؟ نه تنها به دلیل سرمایه‌گذاری مالی در تحلیل‌گران و ابزارهای لازم برای تحول داده‌محور، بلکه به این دلیل که تحقق تغییرات بزرگ بر عهده‌ی مدیرعامل است. برای ایجاد تغییرات در فرآیندها و حتی در افراد (وقتی که طرز فکر آن‌ها با رویکرد داده‌محور سازگار نیست)، وجود یک رهبر قوی ضروری است.  DNAداده‌ای نمی‌تواند از پایین به بالا ساخته شود.

داشتن رهبر هوش تجاری (BI) در سطح مدیریت ارشد، یک پیام قوی به شرکت است که نشان می‌دهد تحول داده‌ای جدی است. این روزها حضور یک مدیر ارشد داده یا CDO (Chief Data Officer) به طور فزاینده‌ای رایج شده است. طبق مطالعه‌ای که از سوی شرکت  PWC انجام شد:

«به‌کارگیری مدیر ارشد داده در اکثر صنایع و مناطق افزایش یافته است؛ به طوری که اکنون 27 درصد از شرکت‌های پیشرو دارای یک CDO هستند. حضور یک CDO ، با عملکرد مالی قوی همبستگی دارد، که شاید همین تاکیدی بر ارزش روزافزون داده‌ها و نیاز سازمان‌های داده‌محور و موفق به CDO باشد.»

تجربیات اخیر به خوبی نشان می‌دهد که CDO ارزش بسیار زیادی برای مدیرعامل دارد و برای سایر همکاران سطح C که در حال بررسی فرآیندها و اعمال بهبودها هستند، شریکی کلیدی است. به همین دلیل مهم است که CDO یک مدیر ارشد باشد و هوش تجاری (BI) بخشی از واحد IT، مالی یا فروش نباشد؛ چرا که این واحدها و مدیران آن‌ها عمدتاً بر هسته اصلی کسب‌وکار خود تمرکز دارند.

هوش تجاری (BI) به‌عنوان یک ناظر کلان‌نگر، نمایی جامع از فعالیت‌های اصلی و فرعی کسب‌وکار در تمام بخش‌ها ارائه می‌دهد و با رفع نقاط کور هر بخش، کمک مؤثری فراهم می‌کند. به عنوان مثال:

• مدیر ارشد فناوری (CTO) بر تولید سرنخ‌های فروش تمرکز ندارد.
• مدیر فروش به فعالیت‌های واحد IT اهمیت نمی‌دهد.
• نه واحد IT و نه واحد فروش به مشکلاتی که بخش پشتیبانی مشتری با آن مواجه است توجهی ندارند.

آنچه BI امکان‌پذیر می‌کند این است که داده‌های مرتبط، بین بخش‌هایی که معمولاً چنین اطلاعات مفیدی را به اشتراک نمی‌گذارند، منتقل شوند.

به زبان ساده، داده‌های جمع‌آوری‌شده در یک بخش و بینش‌های به‌دست‌آمده از آن، تصویری واضح‌تر و جامع‌تر از کل شرکت ارائه می‌دهند. این رویکرد باعث می‌شود که کارایی کلی در سراسر شرکت بهبود یابد.

2. استراتژی و مدیریت شرکت

تحول شرکت، حسب نحوه مدیریت آن سرعت می‌گیرد. این فرآیند زمانی مؤثرتر است که اهداف شرکت برای همه شفاف باشد و هر بخش تاکتیک‌های خود را بر اساس استراتژی کلی شرکت تنظیم کند.

اغلب پیش می‌آید که هر بخش اهداف خود را اولویت‌بندی کرده و آن‌ها را بر اهداف کلی شرکت ترجیح می‌دهد. برای جلوگیری از این مسئله، لازم است که استراتژی سالانه شرکت به وضوح تعیین و به تمامی کارکنان ابلاغ شود. این امر به مدیریت ارشد کمک می‌کند تا سیلوهای سازمانی را در سراسر شرکت از بین ببرد. بدون معیارهای موفقیتی که چارچوب OKR (اهداف و نتایج کلیدی) فراهم می‌کند، ارزش داده‌ها مشخص نمی‌شود. اکنون این چارچوب به بخشی از استراتژی سالانه بسیاری از شرکتهای موفق تبدیل شده است.

استراتژی سالانه چنین شرکتهایی معمولا از دو بخش تشکیل می‌شود:

بودجه: معیارها جزء اساسی برنامه درآمد و هزینه سالانه این شرکتها هستند. تیم مدیریتی، متعهد به تحقق اهداف مالی سرمایه‌گذاران است. برای هر منبع درآمد، شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) برنامه‌ریزی شده و از ابزار گزارش‌دهی برای پیگیری پیشرفت به صورت روزانه استفاده می‌شود. بدون پیگیری روزانه، واکنش و پاسخ به موقع امکان‌پذیر نخواهد شد.

اهداف و نتایج کلیدی (OKR) : چارچوب OKR به تعیین اهداف، هدایت عملکرد و ایجاد فرهنگ‌های مبتنی بر نتایج کمک می‌کند. این چارچوب تغییرات مهمی را که باید در سال آینده انجام شود، مشخص می‌کند. داده‌ها کلیدی هستند: برای ایجاد معیارهای موفقیت که برای ردیابی پیشرفت تغییرات استفاده می‌شوند، از داده‌ها بهره گرفته می‌شود.

مبحث OKRها بسیار گسترده‌ است. اما در اینجا فقط به چند نکته کلیدی اشاره می‌کنیم:

OKRها چیستند؟ 

هدف (Objective) :  یک بیانیه واضح و مختصر که هدفی خاص، قابل اندازه‌گیری و محدود به زمان را مشخص می‌کند؛ هدفی که شرکت در پی دستیابی به آن است.

نتایج کلیدی (Key Results): نتایجی که کمّی و قابل اندازه‌گیری هستند و به‌عنوان شاخص‌هایی برای سنجش پیشرفت به سوی هدف عمل می‌کنند.

چگونه بهترین بهره را از  OKRها ببریم؟ 

1. شفافیت: اطلاع‌رسانی OKRها به کل شرکت برای تقویت شفافیت، مسئولیت‌پذیری و همکاری ضروری است.

2. تمرکز:  حداکثر سه هدف تعیین کنید؛ کمتر بهتر است. تعیین اهداف بیشتر منجر به بحث‌های طولانی‌تر در مورد اولویت‌ها می‌شود و انرژی کمتری برای تمرکز روی اهداف اصلی باقی می‌گذارد.

3. بازبینی منظم:  OKRها معمولاً به‌صورت ماهانه یا فصلی بازبینی می‌شوند تا پیشرفت پیگیری شود، تنظیمات لازم انجام گیرد، و هماهنگی با اولویت‌های در حال تغییر حفظ شود.

4.  هماهنگی تیمی: تمام تیم‌ها تاکتیک‌هایی را برای دستیابی به اهداف تعیین می‌کنند و این تاکتیک‌ها در قالب اهداف تیمی مشخص می‌شوند. اهداف تیمی فصلی، تیم‌ها را به هم متصل کرده، وابستگی‌های میان تیم‌ها را شناسایی می‌کند و به اولویت‌بندی وظایف حیاتی برای تحقق استراتژی کلی شرکت کمک می‌کند.

5. ارتباط با بودجه: از آنجا که OKRها تأثیر مستقیمی بر هزینه‌ها و/یا درآمدها دارند، باید قبل از برنامه‌ریزی بودجه تنظیم شوند. 

نقش هوش تجاری (BI) در فرهنگ داده‌محور در سطح شرکت

هوش تجاری (BI) نقش کلیدی در ایجاد یک فرهنگ داده‌محور در شرکت ایفا می‌کند. این نقش با همکاری BI با تمام بخش‌های شرکت و ارائه بینش‌هایی به استراتژی شرکت تحقق می‌یابد، به‌طوری که کل شرکت بتواند «دستورالعمل‌هایی برای موفقیت» ایجاد کند. این فرآیند با تجزیه‌وتحلیل داده‌ها و ایجاد مؤثرترین معیارهای موفقیت انجام می‌شود. دستیابی به معیارهای موفقیت دقیق اغلب چالش‌برانگیزترین بخش در تعیین اهداف شرکت است. برای این کار، باید معیارهای اندازه‌گیری ما کاملاً درست باشند.

3.  قدرت معیارهای صحیح

یک استراتژی عالی بر پایه معیارها (Metrics) ساخته می‌شود. معیارها نشان می‌دهند که ما می‌دانیم چگونه موفقیت را اندازه‌گیری کنیم و نشان‌دهنده این است که ما در مسیر داده‌محور شدن قرار داریم. برای برنامه‌ریزی استراتژی، چارچوب‌های OKR و برنامه‌ریزی بودجه از انواع مختلف معیارها استفاده می‌کنند. دو نوع اصلی این معیارها عبارت‌اند از: معیارهای پس‌نگر و معیارهای پیش‌نگر.

معیارهای پس‌نگر (Lagging Metrics)

معیارهای پس‌نگر برای برنامه‌ریزی بودجه به کار می‌روند.

تعریف:

این معیارها نشانگرهای عملکردی هستند که نتایج گذشته را منعکس می‌کنند. آن‌ها بینشی درباره آنچه قبلاً در کسب‌وکار یا یک فرآیند رخ داده است، ارائه می‌دهند و به همین دلیل به آن‌ها معیارهای «خروجی» نیز گفته می‌شود، زیرا نگاهی به گذشته دارند. معیارهای پس‌نگر به سازمان‌ها کمک می‌کنند عملکرد تاریخی را درک کنند و روندها را شناسایی کنند، اما بینشی فوری درباره فعالیت‌های جاری ارائه نمی‌دهند و مستقیماً عملکرد آینده را پیش‌بینی نمی‌کنند.

مثال‌هایی از معیارهای پس‌نگر:

• سود
• حاشیه سود
• تعداد محصولات تولیدشده
• نرخ تبدیل در فروشگاه اینترنتی
• میانگین ارزش سفارش‌ها
• رضایت مشتری

معیارهای پیش‌نگر (Leading Metrics)

تعریف:
معیارهای پیش‌نگر، نتایج آینده را پیش‌بینی کرده و بینشی درباره فعالیت‌های جاری ارائه می‌دهند. این معیارها رو به جلو هستند و به سازمان‌ها اجازه می‌دهند اقدامات پیشگیرانه‌ای برای تأثیرگذاری بر عملکرد آینده اتخاذ کنند. با تمرکز بر ورودی‌ها و فعالیت‌هایی که نتایج را شکل می‌دهند، معیارهای پیش‌نگر به شناسایی مسائل بالقوه و فرصت‌ها در مراحل اولیه کمک می‌کنند و امکان تنظیم به‌موقع استراتژی‌ها و عملیات را فراهم می‌کنند.

مثال‌هایی از معیارهای پیش‌نگر:

• تعداد بازخوردهای منفی
• نرخ افزودن به سبد خرید در فروشگاه اینترنتی
• تعداد اقلام در هر سفارش
• شاخص اعتماد مصرف‌کننده
• نرخ ریزش مشتریان
• تعداد درخواست‌های بیکاری

تفاوت میان معیارهای پس‌نگر و پیش‌نگر

برای درک بهتر این تفاوت، بررسی چند مثال می‌تواند مفید باشد:

مثال ۱: نرخ تبدیل فروشگاه اینترنتی

یکی از عوامل کلیدی که بر گردش مالی فروشگاه‌های اینترنتی تأثیر می‌گذارد، نرخ تبدیل آن‌ها است. این نرخ نشان‌دهنده درصد بازدیدکنندگانی است که طی بازدید خود خرید را تکمیل می‌کنند.

• به‌عنوان یک معیار پس‌نگر، نرخ تبدیل عملکرد گذشته را نشان می‌دهد و تحت تأثیر دو معیار ورودی مهم است: نرخ افزودن به سبد خرید و نرخ رهاسازی سبد خرید.
• نرخ افزودن به سبد خرید، یک معیار پیش‌نگر است که نشان می‌دهد بازدیدکنندگان با چه فراوانی کالاها را به سبد خرید خود اضافه می‌کنند. نرخ بالاتر بیانگر مشارکت بیشتر کاربران و علاقه آن‌ها به محصولات است، که احتمال خرید را افزایش می‌دهد.
• نرخ رهاسازی سبد خرید، یک معیار پیش‌نگر دیگر، میزان سهولت فرآیند خرید را ارزیابی می‌کند. این معیار درصد بازدیدکنندگانی را که قبل از تکمیل خرید سبد خرید خود را ترک می‌کنند، اندازه‌گیری می‌کند. نرخ پایین‌تر رهاسازی نشان‌دهنده یک فرآیند خرید روان‌تر و کاربرپسندتر است و احتمال تکمیل خرید را افزایش می‌دهد.

بهبود نرخ تبدیل از طریق معیارهای پیش‌نگر

برای افزایش گردش مالی از طریق رشد نرخ تبدیل، یک فروشگاه اینترنتی باید بر بهبود این شاخص‌های کلیدی تمرکز کند.

• افزایش نرخ افزودن به سبد خرید: نشان‌دهنده افزایش تعامل کاربران با محصولات.

• کاهش نرخ رهاسازی سبد خرید: بیانگر بهبود تجربه کاربری در فرآیند خرید.

با انجام این تغییرات، فروشگاه می‌تواند تأثیر مثبتی بر نرخ تبدیل خود بگذارد که به فروش و درآمد بالاتر منجر می‌شود.

بنابراین، اگر یک فروشگاه تجارت الکترونیک برنامه‌ریزی کند که فروش خود را به طور چشمگیری افزایش دهد، این دو معیار اصلی می‌توانند شاخص‌های ایده‌آلی برای موفقیت در تعیین یک استراتژی بهبود سالانه قابل توجه باشند (به عنوان بخشی از یک استراتژی OKR).

مثال ۲: رضایت مشتری موفقیت در کسب‌وکار را به ارمغان می‌آورد

بسیاری از شرکت‌ها می‌دانند که کیفیت پشتیبانی مشتری برای موفقیت کلی کسب‌وکار آن‌ها بسیار حیاتی است. مشتریان راضی معمولاً حاضرند مشکلات موجود در سفارش خود را نادیده بگیرند، به شرطی که احساس کنند شرکت در تلاش است تا مشکل را حل کند و این امر باعث حفظ وفاداری آن‌ها در بلندمدت می‌شود. در نتیجه، ارتقای قابل‌توجه کیفیت خدمات مشتری می‌تواند به‌عنوان یک هدف استراتژیک در استراتژی سالانه شرکت، طبق چارچوب OKR (اهداف و نتایج کلیدی)، تعریف شود.

دو عامل تأثیرگذار بر کیفیت خدمات مشتری عبارتند از:

• سرعت پاسخگویی به درخواست‌های مشتری
• سطح رضایت مشتری از حل مشکلات

این دو معیار پیش‌نگر شاخص‌های حیاتی عملکرد هستند و باید به‌عنوان معیارهای کلیدی موفقیت در نتایج کلیدی استراتژیک شرکت گنجانده شوند.

با تمرکز بر بهبود سرعت پاسخگویی و اطمینان از سطح بالای رضایت مشتری از حل مشکلات، شرکت‌ها می‌توانند کیفیت خدمات مشتری را به‌طور فعال مدیریت کنند، که در نهایت منجر به وفاداری مشتری و حمایت از موفقیت کسب‌وکار خواهد شد.ایش قابل‌توجه فروش، به‌عنوان بخشی از استراتژی OKR سالانه تعیین شوند.

۴. نگرش خروجی در مقابل نتیجه

این فصل به یکی از چالش‌برانگیزترین جنبه‌های شرکت می‌پردازد: تغییر نحوه تفکر افراد. بیشتر کارکنان دارای نگرش بر اساس خروجی هستند. آن‌ها عادت کرده‌اند که کار خود را بر اساس کمیت کار انجام‌شده یا تعداد وظایف تکمیل‌شده ارزیابی کنند. به‌عنوان مثال، آن‌ها تعداد ساعت‌های کاری، تعداد دسته‌بندی‌های جدید محصولات افزوده‌شده به فروشگاه اینترنتی، یا تعداد بلیط‌های حل‌شده در خط پشتیبانی مشتری را در نظر می‌گیرند.

با این حال، برای شرکت بسیار ارزشمندتر است که کارکنان یاد بگیرند بر نتیجه کار خود تمرکز کنند. نگرش نتیجه‌گرا تأکید بر نتایج و تأثیرات اقدامات دارد، نه خودِ اقدامات. این رویکرد به تضمین این کمک می‌کند که کارکنان بر روی مهم‌ترین پروژه‌ها و ابتکاراتی که به موفقیت بلندمدت شرکت کمک می‌کنند، تمرکز کنند. علاوه بر این، این رویکرد باعث افزایش مشارکت کارکنان می‌شود زیرا آن‌ها احساس می‌کنند که کارشان معنا دارد. این امر می‌تواند منجر به افزایش بهره‌وری و بهبود عملکرد کلی شود.

یک مثال خوب از یک جلسه بررسی پیشرفت استراتژی به یاد دارم.
یکی از همکاران من گزارش داد که تیمش ۱۵۰ دسته‌بندی محصول جدید را در بازار آنلاین ما فعال کرده است. سپس مدیر عامل از او سوال کرد که نتیجه این کار چه بوده و چگونه به استراتژی شرکت کمک کرده است، به‌ویژه هدف افزایش گردش مالی بازار آنلاین به میزان چندین درصد.

رهبران تیم‌ها باید به‌طور مرتب با چنین سوالاتی چالش‌بر‌انگیز شوند تا یاد بگیرند فواید کار تیم خود را در نظر بگیرند.

اگر همکار من به‌عنوان رهبر تیم، کار تیمش را از منظر نتیجه مورد نظر بررسی می‌کرد، متوجه می‌شد که فعال‌سازی ۱۵۰ دسته‌بندی محصول جدید در بازار آنلاین تنها زمانی به استراتژی شرکت کمک می‌کند که این دسته‌بندی‌های جدید تولید گردش مالی قابل توجهی کنند. برای اینکه این اتفاق بیفتد، او به همکاری حداقل دو بخش دیگر نیاز دارد:

1. فروش B2B: این بخش باید با شرکای B2B تماس بگیرد تا محصولاتشان را در دسته‌بندی‌های جدید فهرست کنند.
2. دپارتمان بازاریابی: این بخش باید دسته‌بندی‌های جدید را در ارتباطات بازاریابی B2C تبلیغ کند تا کاربران بدانند می‌توانند محصولات این دسته‌بندی‌ها را از بازار آنلاین خریداری کنند.

این رویکرد می‌تواند یک هدف مشترک برای چندین تیم و بخش ایجاد کند که از استراتژی شرکت حمایت می‌کند. همچنین این رویکرد همکاری میان تیم‌ها را تشویق می‌کند، زیرا در بسیاری از شرکت‌ها بخش‌های مختلف به‌طور جداگانه با اولویت‌های خود عمل می‌کنند و این امر همکاری مؤثر میان آن‌ها را دشوار می‌کند.

به‌طور ساده، نگرش نتیجه‌گرا همکاری میان تیم‌ها را تشویق می‌کند، زیرا برای دستیابی به یک نتیجه واقعی، اغلب نیاز است که چندین بخش یا تیم با هم همکاری کنند.

۵. تعیین معیارهای مؤثر برای تیم‌ها

من به‌طور منظم از سوی رهبران تیم و مدیران مختلف برای کمک به تعیین معیارهایی برای پیگیری عملکرد تیم‌هایشان مورد درخواست قرار می‌گیرم. همیشه خوشحال می‌شوم که کسی برای کمک در این زمینه به من مراجعه می‌کند، اما این موضوع چیزی نیست که بتوانیم در یک ساعت با تعیین معیارهای مفید به آن برسیم.

در چنین مواقعی، برای من مفید است اگر شرکتی استراتژی سالانه روشنی با اهداف خاص و معیارهای موفقیت تعیین‌شده داشته باشد، زیرا این کار کل فرایند را آسان‌تر و سریع‌تر می‌کند. روش مورد علاقه من برای تعیین معیارهای درست برای تیم‌ها این است که کارگاهی با رهبران تیم، متخصصان کلیدی یا کل تیم‌ها (اگر خیلی بزرگ نباشند) برگزار کنم. ما در طول کارگاه سعی می‌کنیم به سه سؤال ظاهراً ساده پاسخ دهیم:

1. چرا تیم من در شرکت وجود دارد؟ (تعریف هدف تیم)

2. چطور می‌توانم متوجه شوم که تیم من به خوبی عمل می‌کند و به تحقق استراتژی شرکت کمک می‌کند؟

3. چه شاخص‌هایی به تیم اطلاع می‌دهند که کار خود را به درستی انجام می‌دهد و به تحقق استراتژی شرکت کمک می‌کند؟

تمام فرایند تعیین معیارهای تیم می‌تواند بدون داشتن استراتژی مشخص برای شرکت انجام شود، اما رهبر تیم (یا کل تیم) باید به‌طور دقیق به پاسخ اولین سؤال فکر کند. در دو سؤال باقی‌مانده باید تنها کلمات «استراتژی شرکت» را با «هدف تیم» جایگزین کنیم.

پاسخ به اولین سؤال معمولاً سخت‌ترین قسمت کارگاه است، زیرا تعریف هدف تیم در یک جمله ساده و قابل‌فهم کار آسانی نیست. همیشه به همکارانم می‌گویم که این جمله باید به‌گونه‌ای ساده باشد که بتوانند به دوستانشان در کافه یا والدینشان توضیح دهند چرا تیمشان برای شرکت مهم است. هدف مشخص شده کلید پاسخ دادن به دو سؤال دوم و سوم به‌راحتی است.

همان‌طور که ممکن است متوجه شده باشید، سؤال مربوط به معیارهای خاص آخر است. پیدا کردن معیارهای درست برای تیم که نشان دهد چگونه به تحقق استراتژی شرکتی یا هدف تیم کمک می‌کند، زمانی آسان‌تر است که پاسخ‌های دو سؤال اول را بدانیم.

اگر علاقه‌مند به هر بخش خاص از این مقاله هستید یا می‌خواهید نتایج کارگاه‌ها را با مثال‌های خاص از پاسخ‌ها و معیارهایی که در کارگاه‌ها با تیم‌های موفقیت مشتری یا محتوا به دست آوردیم، بیشتر توضیح دهم، لطفاً در کامنت‌ها به من اطلاع دهید. برای شما آرزوی موفقیت در ساختن شرکت‌هایی دارم که در آن داده‌ها و اطلاعات نقش مهمی در زندگی روزمره شرکت و تیم‌ها ایفا می‌کنند.

منبع