نشست رونمایی و بررسی کتاب «تصمیم‌گیری ورای اعداد» با عنوان «بندبازی با داده و شهود»، عصر یکشنبه ۲۸ تیر ۱۴۰۵ با همکاری داتا و انتشارات آریاناقلم در مرکز همایش‌های سازمان مدیریت صنعتی برگزار شد. در این نشست، مدیران حوزه اقتصاد، فناوری و کسب‌وکار درباره شیوه تصمیم‌گیری در شرایط عدم اطمینان گفت‌وگو کردند.

کتاب «تصمیم‌گیری ورای اعداد» به این مسئله می‌پردازد که چگونه می‌توان میان تحلیل داده‌محور و شهود انسانی تعادل برقرار کرد؛ مخصوصا در جهانی که داده‌های بیشتر لزوماً به قطعیت بیشتر منجر نمی‌شوند. داتا با حمایت از انتشار این کتاب و برگزاری نشست رونمایی آن، موضوع کتاب را به یک گفت‌وگوی مدیریتی تبدیل کرد. اینکه وقتی داده‌ها پاسخ قطعی ندارند، مدیران چگونه باید تصمیم بگیرند؟

در این نشست «فرهاد نیلی» اقتصاددان، دکتر «علی گلزاده» مدیرعامل داتا، «ندا برادران» قائم‌مقام مدیرعامل دیجی‌کالا، «نیما نامداری» مدیرعامل کارنامه و «سمیه محمدی» مدیرعامل انتشارات آریاناقلم، به طرح دیدگاه‌ها و تجربه‌های خود درباره تصمیم‌گیری، نقش داده و محدودیت‌های موجود پرداختند.

رویدادی فراتر از معرفی یک کتاب

سمیه محمدی در آغاز این نشست، هدف از برگزاری «بندبازی با داده و شهود» را تنها معرفی و رونمایی از یک کتاب ندانست. به گفته او، در شرایطی که نااطمینانی بر فضای اقتصادی و اجتماعی کشور سایه انداخته است، ایجاد فرصت‌هایی برای گفت‌وگو، همدلی و حفظ امید می‌تواند به افزایش تاب‌آوری مدیران، فعالان اقتصادی و سرمایه انسانی سازمان‌ها کمک کند.

او تأکید کرد که همچنان افراد و مجموعه‌های بسیاری به آینده ایران امیدوارند و همین امید، انگیزه ادامه فعالیت، همکاری و ساختن آینده را زنده نگه می‌دارد.

تبدیل تحلیل به تصمیم و اقدام

دکتر علی گلزاده در سخنان خود به فاصله میان «سواد داده» و «سواد تصمیم» پرداخت. او توضیح داد که داشبوردها و گزارش‌ها زمانی به تصمیم کمک می‌کنند که مدیر بداند از آن‌ها چه می‌خواهد و چگونه نتیجه تحلیل را به اقدام تبدیل کند. به گفته او، مسئله بسیاری از سازمان‌ها دیگر کمبود اطلاعات نیست؛ بلکه ناتوانی در تبدیل داده به بینش و سپس تصمیم است.

در این چارچوب، مسئله انتخاب میان داده و شهود نیست. مدیر باید بداند کجا به داده تکیه کند و کجا مسئولیت قضاوت خود را بپذیرد. گلزاده تأکید کرد که افزایش حجم داده‌ها به‌تنهایی تصمیم‌های بهتری نمی‌سازد و اگر حلقه میان داده، بینش و اقدام کامل نشود، انباشت گزارش‌ها و سناریوها می‌تواند سازمان را با «فلج تحلیلی» و تعویق تصمیم روبه‌رو کند.

او همچنین به خطاهای شناختی و تفاوت میان تفکر سریع و شهودی با تفکر آهسته و تحلیلی اشاره کرد و گفت تحلیل بیشتر همیشه به معنای تصمیم بهتر نیست. از نگاه او، «ترکیب» مرحله‌ای فراتر از تحلیل است؛ تحلیلگر اطلاعات را تفکیک و خلاصه می‌کند، اما رهبر باید از تحلیل‌ها عبور کند و به پیشنهادی روشن برای تصمیم و اقدام برسد. چارچوب «چه؟، خب که چه؟، حالا چه باید کرد؟» نیز به مدیران کمک می‌کند تا از گزارش واقعیت به درک پیامد و در نهایت به تصمیم پیشنهادی برسند.

گلزاده در ادامه شهود را قابلیتی ذاتی و تغییرناپذیر ندانست و تأکید کرد که شهود، مانند مهارت‌های کمّی، قابل یادگیری و تقویت است. او توضیح داد که فرد ابتدا از ناآگاهی خود بی‌خبر است، سپس به آن آگاه می‌شود، برای یادگیری زمان می‌گذارد و در نهایت، مهارت آموخته‌شده به بخشی از رفتار ناخودآگاه او تبدیل می‌شود. از این منظر، شهود کمّی از ترکیب داده، تجربه، پرسشگری و شناخت زمینه شکل می‌گیرد.

تفاوت ریسک و نااطمینانی

فرهاد نیلی در سخنان خود، سه محیط متفاوت برای تصمیم‌گیری را از یکدیگر تفکیک کرد؛ جهان باخبری و قطعیت، جهان ریسک و جهان نااطمینانی.

او توضیح داد که در محیط قطعیت، افزایش داده می‌تواند به تصمیم‌گیری دقیق‌تر منجر شود. در جهان ریسک، احتمال وقوع رویدادها تا حدی قابل برآورد است؛ اما در شرایط نااطمینانی، حتی نمی‌دانیم اتفاق‌ها بر اساس چه الگویی رخ خواهند داد.

نیلی با اشاره به شرایط امروز اقتصاد ایران گفت بسیاری از داده‌هایی که در اختیار مدیران و تحلیلگران قرار دارند، متعلق به جهانی هستند که بخشی از قواعد آن تغییر کرده است. از همین رو، جمع‌آوری داده بیشتر همیشه به تصمیم بهتر منجر نمی‌شود و در برخی شرایط ممکن است مدیر را به سمت نتیجه‌ای گمراه‌کننده هدایت کند.

او قرار دادن داده در بافت زمانی، اقتصادی و اجتماعی مناسب را نخستین اصل تحلیل دانست و تأکید کرد هیچ عدد یا آماری بدون شناخت شرایطی که در آن تولید شده است، معنای کاملی ندارد.

بخش دیگری از سخنان فرهاد نیلی به جایگاه هوش مصنوعی در تصمیم‌گیری اختصاص داشت. به اعتقاد او، ابزارهای هوش مصنوعی بخش بزرگی از تصمیم‌های الگوپذیر و داده‌محور را با سرعت و توان بیشتری انجام خواهند داد؛ اما در شرایطی که داده کافی وجود ندارد یا محیط با نااطمینانی کامل روبه‌روست، قضاوت انسانی همچنان نقشی تعیین‌کننده خواهد داشت.

او هوش ماشینی و هوش انسانی را مکمل یکدیگر دانست و تأکید کرد مزیت انسان در آینده، صرفاً دسترسی به اطلاعات یا توان تحلیل عددی نخواهد بود؛ بلکه در قدرت قضاوت، ادراک شرایط و پذیرش مسئولیت تصمیم نمود پیدا خواهد کرد.

نیلی همچنین گفت رهبران سازمانی می‌توانند با تعهد، گفت‌وگو و ایجاد اطمینان در درون سازمان، بخشی از نااطمینانی را به ریسکی قابل‌مدیریت تبدیل کنند.

بازجویی مدیران از داده

ندا برادران با اشاره به تجربه‌های مدیریتی و تحلیلی در دیجی‌کالا گفت دسترسی به تیم‌های حرفه‌ای تحلیل داده به‌تنهایی تضمین نمی‌کند که سازمان به پاسخ درست برسد. به گفته او، کیفیت پاسخ بیش از هر چیز به کیفیت پرسشی بستگی دارد که مدیر مطرح می‌کند.

او از تعبیر «بازجویی از داده» استفاده و تأکید کرد مدیران نباید صرفاً خروجی داشبوردها و گزارش‌های تحلیلی را بپذیرند؛ بلکه باید فرضیات، نمونه‌های واقعی و زمینه شکل‌گیری نتایج را بررسی کنند. گاهی مشاهده چند رفتار واقعی مشتری یا طرح یک پرسش متفاوت می‌تواند عاملی را آشکار کند که مدل‌های داده‌محور از شناسایی آن بازمانده‌اند.

برادران درباره استفاده از هوش مصنوعی نیز هشدار داد که اختیار تصمیم نباید به‌طور کامل به این ابزارها واگذار شود. هوش مصنوعی می‌تواند سرعت تحلیل را افزایش دهد، اما در موقعیت‌هایی که تجربه یا داده کافی درباره آن‌ها وجود ندارد، احتمال ارائه پاسخ نادرست نیز افزایش می‌یابد.

به اعتقاد برادران، در شرایط امروز، شناخت محدودیت‌ها و خطاهای احتمالی هوش مصنوعی به اندازه یادگیری کار با ابزارهای آن اهمیت دارد. خروجی این ابزارها باید به‌طور مستمر ارزیابی، راستی‌آزمایی و در بافت واقعی کسب‌وکار تفسیر شود.

فرهنگ به‌چالش‌کشیدن فرضیات

نیما نامداری نیز در این نشست بر اهمیت فرهنگ پرسشگری در سازمان‌ها تأکید کرد. به گفته او، مدیران باید محیطی ایجاد کنند که افراد بتوانند بدون نگرانی از جایگاه سازمانی، فرضیات و تصمیم‌های مدیران را به چالش بکشند.

او گفت برخی سازمان‌ها بیش از اندازه به شهود مدیران متکی می‌شوند و گروهی دیگر، پشت داده‌ها پنهان می‌مانند و تصمیم‌گیری را تا زمان دستیابی به قطعیتی ناممکن به تعویق می‌اندازند. در حالی که تصمیم‌گیری مدیریتی همواره به ایجاد تعادل میان زمان، میزان اطمینان و ریسک نیاز دارد.

نامداری تأکید کرد که هیچ تصمیم مهمی در شرایط واقعی کسب‌وکار با قطعیت کامل همراه نیست؛ از همین رو، توان سازمان در شنیدن پرسش‌های متفاوت و اصلاح فرضیات، بخشی از ظرفیت تصمیم‌گیری آن محسوب می‌شود.

تعادل میان داده، شهود و مسئولیت

پیام مشترک سخنرانان این بود که داده همچنان پایه مهم تصمیم‌گیری است؛ اما داده به‌تنهایی تصمیم نمی‌گیرد. پرسش درست، شناخت محدودیت تحلیل و پذیرش مسئولیت قضاوت، همان چیزی است که تصمیم مدیریتی را شکل می‌دهد.

در جهانی که بخشی از الگوهای گذشته اعتبار خود را از دست داده‌اند، داده همچنان یکی از مهم‌ترین تکیه‌گاه‌های تصمیم است؛ اما تصمیم زمانی شکل می‌گیرد که داده در بافت مناسب قرار گیرد، با تجربه و شهود سنجیده شود و در نهایت، مدیری مسئولیت انتخاب و پیامدهای آن را بپذیرد.